«Порознь мы выстоим, вместе — падем»

Тысяча девятьсот шестьдесят восьмой год был годом революций. События, на­чавшиеся в Сорбонне в Париже как протест против устаревших учебных программ и угрозы сокращения числа студентов, вскоре распространились, подобно лесному пожару, по Европе и Соединенным Штатам. Однако волнения не ограничились

одними университетами, Ди Хок, менеджер среднего звена банка Сиэтла, оставивший местный колледж всего после двух лет обучения, начинал свою собственную революцию — революцию, которая могла бы преподать Европейскому союзу несколько важных уроков. Многие доказывали, что разделяющие Европу границы остановят небывалый рост ее влияния в мире, однако пример Хока показывает, что можно установить контроль над миром, не создавая централизованной бюрократии.

Путь Хока начался, когда руководство банка назначило его в комитет, занимавшийся разработкой стратегии бизнеса в области кредитных карт банка — «Bankamericard», — переживавших трудные времена. Ситуация была невеселой. Кредитные карты существовали всего десять лет, и в этом новом направлении бизнеса царил хаос. Банки по собственной инициативе обрушили миллионы необеспеченных кредитных карт на публику, не искушенную в вопросах кредитования такого рода. Предполагаемые потери оценивались в сотни миллионов долларов. Владельцы карт становились банкротами, политики были встревожены, а средства массовой информации развернули неистовую кампанию обвинений.

Вместо того чтобы разрабатывать новую стратегию бизнеса, Хок уговорил свое руководство создать новый тип организационной структуры — «Visa». Он поставил целью оставить в стороне компании с иерархической структурой, порожденные промышленной революцией, и создать организационную структуру, основанную на биологических принципах, — сеть. Он хотел создать систему франшизы, которая охватывала бы весь мир, сохраняя при этом конкуренцию между отдельными банками, что заставляло бы их использовать инновации.

Основным принципом было создание компании, принадлежащей не держателям акций, а их партнерам-учредителям. Компания должна была находиться в вечном владении этих деловых партнеров, но они не могли бы ни купить, ни продать свою часть компании, — это означало бы, что ни один из ее совладельцев не мог ус­тановить контроль над всей организацией. Хок хотел создать такую организационную структуру, которая была бы в высшей степени децент­рализованной и в то же время обладала высокой степенью взаимодействия. Полномочия, инициатива, принятие решений, материальные ценности — все, что можно, было выведено на периферию организационной структуры — к членам компании. То, что начиналось всего лишь с горстки небольших банков всего в две­надцати штатах, переросло в организацию, которая в настоящее время находится в собственности более чем 21 тысячи финансовых институтов в 150 странах. Сегодня на долю «Visa» приходится самый крупный единый блок потребительских расходов (2,7 триллиона долларов США ежегодно), «Visa» обслуживает 600 мил­лионов человек и продолжает расти, при этом темпы роста составляют 22% в год. Несмотря на свою огромную экономическую мощь, «Visa» фактически является организацией с очень небольшой центральной администрацией и всего тремя тысячами сотрудников в двадцати одном офисе в разных уголках мира. Стабильность и успех банковской структуры «Visa» основаны на том, что она пре­доставляет другим возможность преуспеть. По словам Хока, именно так и должно быть. «Чем лучше организационная структура, тем меньше она заметна, — говорит он. — В "Visa" мы постарались создать невидимую организационную структуру и сохранять ее в таком виде. Заметны должны быть результаты, а не структура или управленческий аппарат».